七货街不一样

　　另一方面，赛道内不少新晋品牌，以“低价”为噱头抢占市场，并借助资本力量迅速做大，但低价背后是劣质的产品，食安问题让整个行业的市场越走越窄，更扰乱了行业的价格体系。

　　“七货街”就是最典型的一家——致力于为消费者带来全球的高端大牌零食，并以极优性价比呈现给消费者。

　　“无论面对怎样的环境，七货街依旧坚守品质：健康好吃，全球大牌，极优性价比。”七货街创始人张玉海表示。

　　当时，七货街在安徽初现，“好吃的全球大牌零食”深受消费者喜爱。这也代表着其背后是充足的客流和让人惊喜的数据：毛利率28%，客单价60元。这一数据超越了彼时很多同类型门店客单价40元、毛利率16%~20%的普遍情况。

　　七货街在成长的过程中，虽然也经历了调整、转型阵痛等，但在张玉海看来，越是难的时候越得认清什么事是正确的，“我们要把低端的东西砍掉，但低端不是就做高价，而是商品性价比要好，要相对高端。”他说，从行业现状来看，七货街现在是反其道而行之，做的过程会很难，“但越难越要走这条路——摒弃对品牌和口碑有影响的短期利益，做一个长久的品牌。这是我们想做的事情。”

　　当然，“难”有很多个角度和层面，而张玉海关注更多的则是如何将极优性价比和更多选择呈现给消费者。

　　“比如，年轻人喜欢喝汽水，但他们不应该只喝可口可乐、百事可乐，而是应该喝到更高端的汽水——从二三块钱一瓶到20块钱一瓶不等，在七货街都能得到选购的满足。”张玉海称。

　　目前，七货街门店的面积在80~120平方米之间，门店实际SKU比以前的1200增加到1500个左右，每个月平均有100个左右的SKU淘汰上新——这样能够保证商品对消费者的吸引。

　　安徽省内80%以上的城市和县城，都能看到七货街的门店。截至目前，七货街已开出200多家，预计到2025年年底，门店数将达到1000家。

　　安徽的一些地区有种现象，很多年轻的父母带着家里的小孩出门逛街时，给小孩挑选零食会选择相对贵一点的七货街。而他们自己挑选商品时则选择相对便宜些的商店，如边上的其它友商等。

　　这当然不难理解，给孩子当然得选择最好的，信得过的品牌，至于大人吃的差不多就都可以了——对于大多数父母来说，这也是一个很中国式家庭的简单逻辑。

　　这种现象，对于张玉海的触动不小。他决定接下来在要做“家庭食品优选店”，要跳出传统休闲零食，帮助25岁到40岁的中产阶级以上的女性的家庭建立一种生活态度。用他的话说，这也是基于多种考量。

　　三是，从区域上来讲，尤其是疫情当下，内卷和平替，三四线及以下城市，整个消费升级尚未完成，需要提前教育市场，刚好是布局的好时机。

　　举一个场景案例，零食或家庭生活品类一般由家里的女性来决定，像家里孩子和先生的零食一般都是女性来打理购买。基于此，以合肥为例，假设家里想要吃牛排（原切牛排才是更多中产阶级以上家庭的选择），然后喝点红酒，出去专业店吃原切牛排一家三口大概要1000多块钱，再加上红酒，可能要近2000块，但在七货街，一个家庭的组合装，原切牛排在200元~300元之间，大概200多块钱就可以在七货街选上一款性价比高的轻奢红酒，孩子还可以喝果汁、鲜牛奶等，一顿性价比极优的晚餐大概也就四五百块钱左右。而这种家人在一起比较随性自由的氛围，并不比外边差。

　　“包括我们很多轻奢酒，比如说清酒、白兰地、鸡尾酒、白葡萄酒等这一类进口酒，还有进口的一些啤酒等，都很受年轻人喜欢。”张玉海说。

　　张玉海表示，大牌低价，敏感性的单品或品牌做低价能获得消费者认可。像山姆的毛利率能达到30%，包括盒马的毛利率也不低，但他们都是业内标杆企业。而反过来讲，低毛利率去做市场，代表着无法支撑门店的基本运营费用，很难持久发展。

　　虽然有向外扩展品类，但七货街的主营依旧是零食品类。在他看来，以“家庭食品优选店”为基础所打造的生活态度，将会敦实七货街的品质，增强消费者粘性，提升到店频次，也会提高客单价。

　　经济低迷，大家都在谈论消费升级或消费降级的问题，但张玉海认为，即使消费降级，也只是短暂的现象，商品品质升级都是必然。

　　“全世界来看，不管是哪家零售企业，可以跨越周期持续成长的基本都是大牌低价，优质低价。大牌低价建立认知，优质低价建立转化，包括山姆会员店、costco都是这个逻辑。”张玉海称，“山姆的价格其实并不便宜，但同样品质下，它是便宜的。”

　　回归到近两年的零食行业来看，在经济低迷的背景下，不少新晋品牌都在以低价获客，以可快速复制规模的商业模式赚取投资人的眼球，但“劣质低价”却成为这些品牌在消费者心中的标签。

　　《灵兽》也了解到，个别零食连锁品牌，以低价、低毛利来快速打开市场，在获得几轮融资后，又不惜以高价抢店址、组建质量投诉处理部门，仅投诉接线人，但种种操作也无法改变“高营业额却难以赚钱”的局面。

　　对于以上现象，张玉海表示，“一个长久持续发展的业态，一定是当下比较难的，不能以伪概念做支撑，例如尾货、低毛利等，而是要把供应体系搭建完善，做好品类规划，把更好的商品和更优的性价比带给消费者，才有利于行业的发展。”

　　也正如他所说，消费者人人心里有个清楚的账本，即便是经济下行，也丝毫不意味着会在商品品质上做降级。

　　举个很简单的案例，一位消费者，在经济环境正常之时，每个月的开支是5000元，他选择自己中意的商家比如山姆、胖东来、七货街，但在遇到经济低迷的现在，他做的调整是将5000元的开支缩减为3000元，依旧选择在山姆、胖东来、七货街消费，而不可能去选择商品相对便宜，但自己却不怎么中意的商家。

　　“去年我们店均销售6500元，今年店均7000多元，超12%的增长，我觉得还是不错的。” 张玉海很笃信，未来5~10年，摒弃品质的传统休闲零食终将会被淘汰掉。“以前的两元店等不就是这样吗？这是商品的成长逻辑。”

　　近几年，行业升级的思潮围剿传统品类，谁都很难无动于衷，很多企业一哄而上，疯狂且激进的展现着自己的“完美故事”，却忘记了行业最本质的价值原点。面对异常惨烈的同质化竞争，极少有人谈及行业的价值追求和初心。

　　这种现象让张玉海感到焦虑，“一个行业要想真正地实现升级，需要的是秉持初心的人，稳步踏实的往前走，而不是赔本赚吆喝。”

　　张玉海称，他的创业跟别的人不太一样，没有资本加持。每一分钱都要想着是怎么花出去的，在投入上一定要量入为出，现金流至上。

　　“我们有时候不是靠一线城市二线城市划分，更不是靠这个城市的人均GDP，或者说人均收入来判断消费者的购买力问题，而是要看手中的闲钱量。”张玉海表示，七货街现在的选址模型主要以人工为主，虽然有借助了一些辅助的工具，但它不能作为决策的依据，它只能是辅助依据。

　　第一，现场方圆1.5公里，选址人员必须全部要走一遍，不是开车和骑车，必须全程走路，以便了解周边消费者的购买习惯，四季变换各有什么不同的需求。

　　第二，手工画图。周边整个的商业氛围是什么样的，全部要画出来。因为地图有时候不够精准，现场画的才最精准。细节到每段路程的距离，每个门口的朝向等。

　　第三，最少要有决策层三个人的评估，且根据不同的城市和区域模型来做评估。比如最好的转化率是多少，按照这样的区域，这样的模式下，在这个城市最好的客单价是多少，存量情况的人均消费是多少等。

　　同时，关于选址，七货街有个“三人小组”微信群，遇到问题时，可以讨论。开发部经理或分管副总需要把门店的数据和一些想法分享到三人小组群里，只有大家最后都认可，才会确定新店址。

　　张玉海认为，把控选址尤其是把握选址的关键人员一定要非常靠谱。他举了个简单的例子，如果要开100家实体门店，其中20家门店位置不行要关掉，假若一家门店开店的成本是100万，20家意味着2000万打了水漂。更关键的是，这2000万原来是可以产生利润的，现在则变成了2000万的亏损。

　　“重要的是秉持行业初心，不随大流。让一起做事的伙伴们真正能与七货街一起实现双赢。”他说：“就像便利店行业榜样美宜佳一样。”（灵兽传媒原创作品）